Jak se pracuje v innogy Business Development?

Nemáme za úkol šetřit náklady, k větším ziskům se neprošetříte, my chceme přijít s novým byznysem, který bude mít relativně velký ekonomický přínos.

1. října 2018

Filip: Náš tým funguje teprve několik měsíců a vlastně ho pořád dotváříme. Situace na trhu práce není zrovna ideální, navíc máme docela velké nároky, přesto se nám podařilo dát dohromady velmi šikovné a zajímavé lidi z různých oborů.

Naším cílem je hledat pro innogy nové příležitosti, nové obory a inovace. Identifikovat možnosti, kde by společnosti mohla ve střednědobém horizontu vydělávat. Proto jsem do innogy vloni v létě přišel a proto v září vzniklo oddělení Business Development.

Nebádáme nad tím, co budeme dělat za 20 let, ale vymýšlíme projekty, které bychom mohli rozjet v horizontu tří až pěti let. Nemáme za úkol šetřit náklady, k větším ziskům se neprošetříte, my chceme přijít s novým byznysem, který bude mít relativně velký ekonomický přínos.

Ale určitě nebudeme šít cvičky jako Baťa. Přemýšlíme o projektech tak, aby měly návaznost na hlavní byznys innogy. Díváme se na všechny příležitosti a vyhodnocujeme, jestli má firma pro danou myšlenku dobrou startovací pozici, jestli může využít své specialisty nebo stávající infrastrukturu. Hodně zjednodušený příklad: Snažíme se třeba najít další využití pro tisíce kilometrů trubek, které firma má a které po republice rozvádějí plyn. Rozhlížíme se různými směry.

Podle té různorodosti jsme museli složit i náš tým a nastavit systém spolupráce, který bude odpovídat našim potřebám.

Jana: Business Development je specifický, multifunkční tým. Má kmenové zaměstnance, kterých je v současnosti deset. Ale spolupracují s námi i lidé, kteří jsou k nám alokováni jen na dané projekty z jiných oddělení nebo z našich dceřiných společností. Máme experty na určité obory, analytiky, konzultanty. A spolupracujeme i s externími odborníky.

Proto je pro nás klíčová pružnost. Využíváme agilní metody, nastavili jsme si třítýdenní sprinty s pravidelnými meetingy a postupně ten systém přizpůsobujeme potřebám týmu a jednotlivým projektům. Některé už jsou tak velké, že mají vlastní sprinty a vyčleněné menší týmy v rámci toho velkého.

Středobodem je papírový kanban (metoda posouvání projektů a plnění úkolů postavená na barevných lístcích, která se rozšířila z Japonska), který to drží přehledně pohromadě. Výhodou je, že jsme se do nových metod spolupráce nemuseli nutit, ale zavedli jsme je rovnou a přirozeně, protože pro povahu naší práce jsou ideální a v podstatě jsou pro nás nutností.

Abychom mohli být opravdu pružní a umožnili lidem pracovat na projektech kdykoliv a odkudkoliv, převádíme ten fyzický kanban do elektronické formy. Využíváme aplikaci Microsoft Teams, kam vlastně papírový kanban replikujeme. Takže všechno, co máme v našem oddělení na velké tabuli, máme zároveň v digitální podobě.

A platí to pro každý z našich projektů. Prostřednictvím SharePointu má každý neustále přístup ke všem dokumentům a podkladům. Poznámky z porad zase sdílíme pomocí OneNote. To jsou pro nás nezbytné nástroje. Můžeme tak být ve spojení i s externími spolupracovníky, aniž by museli dennodenně sedět u nás.

Filip: Nechceme mít projekty rozdělené po částech někde na lokálních počítačích a discích, ale snažíme se, abychom měli jeden společný virtuální prostor. Ten můžeme v rámci Microsoft Teams rozdělit podle projektů a mít vše pod kontrolou. Jednoduše organizujeme přístupy, aby daný člověk mohl jen k těm projektům, na kterých skutečně pracuje. Tím také eliminujeme rizika úniku.

Nechceme být nějaké tajemné oddělení, naopak spolupráce napříč firmou je pro nás klíčová a funguje velice dobře. Ale zároveň se snažíme držet některé informace pod pokličkou, dokud je třeba. Jakmile je projekt hotový a naše myšlenky dostanou reálnou hodnotu, všichni se to dozví.

Musíme mít ve struktuře innogy trochu specifickou pozici. Bývá hodně složité prosadit inovace v rámci velkých korporátních společností. Dobré nápady se v korporátech rodí jen zřídkakdy, což je vlastně přirozeně dané – chybí tam ta pružnost a rychlá reakce. Ani my naše projekty nechceme zabít tím, že je vložíme do režimu velké korporace.

Pro to, aby Business Development mohl přinést výsledky, je vnější nastavení strašně důležité. Musíte mít spřízněnou duši ve vedení. A u nás to naštěstí platí. Ve vedení firmy ta myšlenka vznikla, má tam podporu a počítá se i s tím, že třeba některé nápady nevyjdou. Díky tomu, že vedení nepovažuje vložené peníze a energii za ztrátu, máme šanci na úspěch.

 

Článek převzat ze stránek Forbes.cz.